KBS본부  직무재설계를 이렇게 설계한 이유가 무엇인가?

혁신추진부  KBS가 2010년부터 10년 간 직원 수는 500명 가량, 약 10% 줄어든 반면 조직 규모는 커졌다. 회사가 부서를 지나치게 세분화해서 인력 운영 효율성을 저해하고 있다고 판단해 마련된 안이다. 

 KBS본부  편성전략국과 편성국을 통합하면 체계적인 전략 부재와 운영 과부하 등의 문제점이 나타날 수 있다.

혁신추진부  큰 틀에서 ‘기획하는 부서와 운영하는 부서를 통합하자’는 원칙이 적용됐다.

 KBS본부  편성 1,2부를 통합하면 채널 성격이 달라 긴급 재난재해 발생시 동시 대처가 불가능하고 대형사고 위험이 상존한다. 

혁신추진부  1,2 TV는 채널 성격도, 의사결정 내용과 방법도 다르다는 부분 인지하고 있고 고민 중이다. 

 KBS본부  편성조사부 축소 안은 다채널 시대 지표분석이 굉장히 중요한 시점에 방송시장에 역행하는 안이다.

혁신추진부  편성전략의 일환으로 보고, 대부분의 업무를 이관하여 통합해서 수행하면 시너지 효과와 효율성을 기대할 수 있을 것이라 판단했다.

 KBS본부  각 방송사가 브랜드가치를 중요시해 역량을 집중하는데 브랜드기획부 축소안은 시대에 역행하는 안이다. 더욱이 사내 각종 스팟뿐 아니라 외부 협찬 유치를 통해 수익을 벌어오는 굉장히 가성비 높은 부서다.

혁신추진부  브랜드기획 업무도 외에도 1, 2TV 스팟 아이디 제작이 많은 상황에서 운행과 같이 연계하면 시너지가 더 나지 않을까 판단했다.

 KBS본부  디지털미디어국은 올해 예상 수익이 100억 원일 만큼 가성비가 높은 부서다. 비용 대비 수익을 산출하여 축소안을 검토한 것인가.

혁신추진부  성과가 나고 있다는 것 알지만 TV와 디지털을 접목하는 조직체계로 가야 한다고 생각한다. 디지털 영역을 제작 쪽으로 이관했을 때에도 지금과 같은 퍼포먼스가 난다고 판단했다. 그럼에도 불구하고 조직을 바꿨을 때 노하우나 역량, 무형적 가치에 대한 우려와 고민 잘 이해하고 있다. 거기에 대해서는 살펴보겠다.

 KBS본부  라디오국제방송의 외주제작 활용안이 제시됐는데, 외국어 라디오 PD의 외부시장은 사실 전무한 상황이다. 또한 보도 기능도 담당하기에 비정규직으로 채웠을 경우 사고가 날 때 책임 소재도 불분명하다.

혁신추진부  수신료 현실화가 되지 않은 상황에서 국책방송을 정규직 인력으로 투입해 유지하기는 어렵다고 판단했다. 외국어 언어 수를 축소하는 것은 정책적 영역이기에 외주 인력 고용 방향으로 판단했고, 외주 시장 개척을 고민해보자는 것이었다. 

 KBS본부  라디오국제방송부에서 관리하는 유튜브 구독자가 현재 천 만명이 넘는다. 가성비 높은 부서를 왜 축소하는가.

혁신추진부  제작 부분은 제작 쪽으로 이관하고, 기존 채널사업 부분에 집중하는 것이 어떨까 고민했다.

 KBS본부  1,2 TV MD들은 지금도 실질적으로 휴게시간 보장이 되지 않는 상황이다. 그런데도 휴게시간을 강제 입력토록 돼 부당하다.

혁신추진부  지적에 동의하고 좀더 고민해보겠다.

시사교양 1,2구역

- 충분한 현장 경험 갖춘 연출자 양성 어려움 
- 잘 훈련된 외주제작사 발굴 어려움 
- 역피라미드형 인력 구조 심화 우려

 

KBS본부  인원 감축하면서 제작은 외주에 맡기고, 내부인력은 ‘프로듀서(producer)’ 기능을 하도록 바꾸라는 것은 너무 근시안적이다. 콘텐츠 시장이 치열해진 만큼 내부에서도 경쟁력 있는 콘텐츠를 제작할 수 있는 ‘디렉터(Director)’를 키워야 한다. 제작을 하면서 ‘디렉터’로서 충분한 훈련이 되어야 좋은 ‘프로듀서’로 자랄 수 있는 걸 간과하고 있다.

혁신추진부  제작을 모두 외주로 대체하자는 것 아니다. 외주를 좀 더 추가해 인력 효율화하자는 말이다. 지금 같은 구조면 높은 인건비 때문에 낮은 제작비로 프로그램 제작해야 한다. 콘텐츠 시장에서 경쟁이 안된다. 최소한의 제작비로 프로그램을 만들면 역량 발휘하고 싶어도 한계가 있다.